Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Для кого выгодно наставничество в организации

Наставник – в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег;

Сотрудник – ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития;

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Компания – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс.

Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст.

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» [1].

К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д.

Представляется, что эта группа   специалистов организации или предприятия   выделяется,  в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения,  обладает рядом специфических  характеристик, отличающих ее от других  категорий сотрудников. К тому же замечено,  что  многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для   организации большую ценность.

Какие методы наставничества встречаются в организациях

  1. Наставничество-супервизия – наставник делится сведениями об организации, перспективах развития протеже, обучает основным навыкам. Отношения строятся на принципе контроля.
  2. Формальное наставничество – наставническая деятельность заключается в объяснении целей работы и обучении на специально организованных тренингах. Действуют формальные процедуры и правила наставничества.
  3. Ситуационное наставничество – предоставление необходимой помощи в сложных ситуациях.
  4. Неформальное наставничество. Наставник берет на себя всю ответственность за «ученика». Вариант добровольного наставничества без финансового вознаграждения.

включенность группы достаточно высокая, с оперативной адаптацией, достижением отличных результатов «на выходе», формируется команда единомышленников. Минусы модели: при уходе мастера есть вероятность потери всей команды. Некоторые ученики постоянно ориентируются на наставника, не развивая самостоятельные качества.

3. Модель «Творческий тандем». Немногие наставники готовы к подобным отношениям. Предполагается прием нового, молодого специалиста как равного, позволяя ему это почувствовать. Такой тандем работает совместно, с разделением ответственности за результат, становясь единой рабочей единицей. Отмечается эффект синергии 1 1 = 3. Плюсы модели:

  1. Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, call-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
  2. Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.

1. Обучение в малых группах. Наставник утром высылает вопросы работникам – «На какие возражения вам нужны ответы?», «Какие типичные ситуации в общении с клиентами приводят к основным сложностям?».

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Главной задачей менеджеров в таком случае становится сбор информации и отправка полученных сведений наставнику. На сбор информации обычно даются 3 дня. Далее они собираются вместе, чтобы наставник рассмотрел заданные вопросы.

2. Для Call-центров. Собирается группа из трех-четырех человек, с включением аудиозаписи переговоров. При обучении новичков лучше демонстрировать запись успешных переговоров, чтобы они копировали лучшие методики. Разбор вопросов предполагает рассмотрение:

  • что заметили хорошее в переговорах?
  • что можно улучшить в диалоге, над чем нужно поработать?

Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

  • задачи и цели наставничества в компании;
  • список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
  • формы наставничества;
  • требования к наставнику;
  • стимулирование наставника  (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
  • обязанности наставника;
  • обязанности ученика;
  • результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы с кассовым аппаратом

Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация, к примеру, о принципе работы кассового аппарата. Сначала рассматриваем устройство  кассового аппарата, как проводятся разные операции, какие сложности возникают при использовании.

Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируем принципы работы, какие клавиши следует нажимать, с объяснениями каждого шага.

Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.

Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, мы ему подсказываем и помогаем. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Кроме механического нажатия на кнопки, нам важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным.

Наставническая деятельность — самый эффективный инструмент обучения персонала

Татьяна Кузьмина, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Для обучения рекомендуется организовать подходящее место, выделить достаточное количество времени и предоставить дополнительные материалы. Добиться внимания новичка нужно перед тем, как уже будете передавать информацию.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей.

В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники   и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться;

коучинг (Coaching);  обучение  методом шедоуинга (JobShadowing);    методом секондмента (Secondment);  методом баддинга (Buddying); скаффолдинга,  как особого типа процесса инструктирования,    менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний  опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.

Предлагаем ознакомиться:  Как обжаловать решение районного суда

) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно  использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский  опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам  доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию,  и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг,  секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Типичные ошибки при организации системы наставничества

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения персонала, то наставничество не решит проблему низкой квалификации сотрудников.

Узнайте, какие советы по эффективному обучению работников дает компания Yota, из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Принципы наставничества в Yota

В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:

  1. Качество наставнической деятельности.
  2. Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.

В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:

  • добровольцы;
  • работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.

Говорит генеральный директор

Дмитрий Гранкин, генеральный директор компании «Центр дистрибуции прессы», член правления группы компаний «Логос», Москва

Обучение работника на начальном этапе  – задача департамента по работе с персоналом. У сотрудников этого отдела в компании высокий статус. Если квалификация работника выше среднего звена, наставником становится директор по персоналу. Если уровень ниже среднего звена, будет в подчинении менеджера по обучению.

Затем предполагается проведение занятий по специальности. Профильных ВУЗов в нашей отрасли нет, поэтому мы организовали корпоративную школу для подготовки специалистов. Наставником новичка является его прямой руководитель. Прямому руководителю не только удастся понять способности и особенности подчиненного, но и продвигать протеже по карьерной лестнице, понимая его способности.

Наставником для топ-менеджеров выступает генеральный директор: ставит перед ними задачи и готовит по вопросам корпоративной культуры.

Татьяна Кузьмина, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

Если наставником является не опытный коллега, а профессиональный консультант, то это называется коучингом. Мы решили готовить своих коучей на базе компании. Уверены, что талантливый работник должен делиться своими навыками и знаниями, в противном случае он прекращает развиваться. При обучении других он сам часто делает открытия, ведь ему приходится изучать множество информации.

Однако наставничество может строиться и по более упрощенной схеме, которая широко практикуется военными. Предполагает 3 этапа – рассказ, показ, тренировка. Фактически это аналог пятишаговой системы.

Для обучения рекомендуется организовать подходящее место, выделить достаточное количество времени и предоставить дополнительные материалы. Добиться внимания новичка нужно перед тем, как уже будете передавать информацию.

Следует обязательно разбить длинные инструкции и этапы на маленькие шаги, отдельно отрабатывая каждый сделанный шаг, чтобы избежать перезагруженности.

Основное требование – необходима регулярная обратная связь с новичком. Говорите ему, что сделано не так, над чем еще следует работать и пр.

  1. Недооценка уровня дискомфортности условий работы подопечного наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;
  2. Навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;
  3. Перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;
  4. Недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю.  Необходимо формулировать задачи по S.M.A.R.T – (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T), устанавливая четкие временные рамки. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;
  5. «Делай, как я»  — когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс.

Шедоуинг

Так, шедоуинг (от англ. hadow) —  заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам   новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще  практически не вмешивается в процесс.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Метод  обычно  на практике используется комплексно с другими  технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности.

Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к  разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался  уходить.

Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП)  превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали).   Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным,   и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

Какие техники используют в наставничестве

  1. «Сопровождение» — наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения;
  2. «Посев» — у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует.
  3. «Катализация»: обучаемый погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок.
  4. «Показ»: наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее.
  5. «Сбор урожая»: Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым. Чтобы понимать – что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны.

От того, как и кто будет работать с сотрудником в первое время, зависит его лояльность к компании

Юлия Немова, руководитель службы персонала Группа компаний «Ландиа», Москва

Сотрудник на испытательном сроке подобен имплантату, который внедряется в организм человека. Чтобы избежать отторжения, без «поддерживающей терапии» не обойтись. Ею и становится наставник, который рассказывает новому сотруднику о специфике профессиональных обязанностей, знакомит со структурой компании, приобщает к корпоративной культуре.

Предлагаем ознакомиться:  Отличие апартаментов от квартиры

Баддинг

Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище,  приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре,  метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже  порой дружественных отношениях.

По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества  абсолютное равноправие участников, где нет  «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны.

Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами,  он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями,  обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы.

Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества,   трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но  и  личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.

Мотивация наставника

Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:

  1. Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
  2. Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
  3. Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
  4. Умение мотивировать других.
  5. Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

Программа «Введение в компанию» настраивает на одну волну

Нина Литвинова, директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучающая система у нас в целом проста. В рамках программы «АБС-ресторатор», предстоит пройти 3 этапа обучения. Первый этап – опытный адвокат знакомит новичка со стандартами сервиса, содержанием меню. Далее в учебном центре проходит обучение в составе команды – привлекаем официантов из разных ресторанов. Следующие этапы – новый работник получает знания о блюдах (продуктах). В нашей компании главная ставка сделана на профессионализм, поэтому официант должен знать всё о рыбе, мясе, обо всех представленных блюдах. Чтобы не забивать сотрудников лишними знаниями, информация для персонала дифференцируется – выделяем обязательные и дополнительные знаний.

Программа «Введение в компанию». Генеральный директор знакомит на общем собрании новичков со стратегическими целями компании, я рассказываю об особенностях работы в нашей компании в целом и о корпоративной культуре. Инструментальная часть адаптации – обучение навыкам сервировки, изучение меню, стандартов взаимодействия на всех уровнях, разрешение конфликтных ситуаций.

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Функции наставника могут выполнять:

  1. Непосредственный начальник новичка. 
  2. Работник службы персонала. 
  3. Коллега новичка. 

Что входит в права и обязанности наставника

  1. Приобщение работника к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внеслужебного общения, традиций и стандартов поведения;
  2. Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста;
  3. Участие в формировании центрального плана развития обучаемого, с оказанием практической и теоретической поддержки на испытательном сроке и стажировке;
  4. Внесение предложения о поощрении обучаемого в соответствии с практикой компании;
  5. Рекомендация вертикального и горизонтального  перемещения работника;
  6. Предоставление устной характеристики на обучаемого по завершении обучения;
  7. Передача своего полученного опыта «кураторства» коллегам в компании.

Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся  на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:

  • публичное признание значимости работников для организации;
  • внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
  • различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.

В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.

Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.

Секондмент

Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков [3].

Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы.

В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки,  может распрощаться со своими коммерческими тайнами,   существует  также  возможность переманивания  ценного, талантливого сотрудника.

Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:

  • освоение новых, в том числе и смежных технологий;
  • приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
  • разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
  • развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
  • улучшение взаимодействия между подразделениями;
  • участие в разработке новых продуктов и т. д.

https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

Сказанное свидетельствует, что стажировка может применяться не только для развития сотрудников, но и для повышения эффективности работы компании в целом или отдельного подразделения, разработки новаций, ревизии и реорганизации бизнес-процессов.   Вместе с тем, в последнее время   у стажировки появился второй смысл —  прохождение испытательного срока.

В условиях краткосрочного найма это позволяет некоторым работодателям (например, в рекламном бизнесе) использовать, так называемый, «чёрный наём», то есть заставить нового работника выполнить то или иное задание, а затем «придравшись» к чему-нибудь отказать в дальнейшем сотрудничестве, также поступить со вторым и третьим претендентом.

Скаффолдинг

К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят  также  скаффолдинг — это стратегия обучения  или, как считают Р. Жао и М. Орей [4], это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и  обучаемого по решению  проблем или задач.

Авторы выводят два основных правила: помогать  новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять  обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е.

проведение собеседование

уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда  обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению  обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует [5]. Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки  обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь  и  пр.

В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского  обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.

Предлагаем ознакомиться:  Различные виды мошенничества и методы обмана

Коучинг

Коучинг –  для российской практики явление уже не новое,  но, по сравнению с Европой и Америкой,   используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе,  поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении  переводился, как тренер или наставник.

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что  существует целый ряд различий между коучем и наставником,  с точки зрения методического содержания их деятельности, что  для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество.

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа  Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта [6]. По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью  является работа над конкретной  задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик   работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров.

В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как  атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка.

Какие методы наставничества встречаются в организациях

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Обучение сотрудников с помощью наставников считается достаточно затратным методом, так как его нельзя отменить.

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

проверка кандидата

Плюсы метода заключаются:

  • В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.
  • В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе.
  • В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах.
  • В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка.
  • В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов.
  • В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки.
  • В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Наставничество как метод обучения персонала — эффективный способ адаптации новых сотрудников

Под этим термином подразумевается бизнес (предприятие, общество), активно интегрирующий новые знания и умения с целью преобразования своей основной деятельности.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Менторинг

Ещё один термин из современных научных методов наставничества – это менторинг. Ментор (от лат. mentos – намерение, цель, дух, mon-i-tor – тот, кто наставляет) – руководитель, учитель, наставник, воспитатель, неотступный надзиратель [7]. Этимология слова ментор относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий.

Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет. Многие инновационные компании  начали обнаруживать, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, конкурентоспособность, улучшение деловых партнёрских отношений, и конечно же,   успешное удерживание персонала.

Отличительной чертой подхода mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти. Д. Клаттербак в своей работе выделил две модели наставничества (mentoringa): североамериканская модель и европейская модель [8].

Североамериканская концепция наставничества

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более профессионального молодому специалисту (протеже). В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель: происходит одностороннее обучение молодого специалиста — он учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям.

Европейская концепция наставничества

Европейское понимание наставничества, наоборот, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee).

Отношения предполагают двустороннее обучение: наставник и ученик учатся друг у друга, и их отношения являются взаимовыгодными. Задача наставника в этой модели — консультировать обучаемого, применяя коучинг и фасилитацию (от англ. facilitator — посредник, производного от англ. глагола «tofacilitate» — помогать, от лат.

Анализ термина «ментор», таким образом, показывает, что данный метод из числа вышеописанных, в наибольшей степени, имеет отношение к наставничеству, но также отличается спецификой. «Менторство» — это отношения между человеком, не имеющим опыта в какой-либо деятельности и профессионалом в данном  виде работы.

Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию участников программы или проекта; помочь в создании нового бизнеса. Если посмотреть, как данный термин применяется в образовании, то менторство понимается как личностные долговременные взаимоотношения между опытным наставником и студентом-новичком, которые позволяют последнему развиваться профессионально, академически или личностно [10].

Приказ и положение о наставничестве в организации

Формально организовать наставничество можно согласно действующему в компании положению о наставничестве, либо может организовываться неформально, став элементом корпоративной культуры компании. Обычно в положении о наставничестве представлены такие разделы:

  • задачи и цели наставничества в компании;
  • список профессий и должностей, охватываемых системой наставничества;
  • формы наставничества;
  • требования к наставнику;
  • стимулирование наставника  (используемый метод стимулирования, размер премий либо доплат);
  • обязанности наставника;
  • обязанности ученика;
  • результат наставничества – развитие карьеры обучаемого, проверка его знаний.

Заключение

Таким образом, проведённый терминологический анализ показывает, что нет необходимости заменять адаптированные к российской ментальности и проверенные практикой методы зарубежными терминами, применяемыми в другой профессиональной практике. Вместе с тем, это не означает, что организаторам работы с персоналом и специалистам по обучению и развитию не следует изучать зарубежную и отечественную архитектуру  новых трендов и инновационных процессов. Однако, на наш взгляд, теоретикам, прежде всего, и практикам следует «фильтровать» каждый новый зарубежный термин.

Как оценить результаты наставничества

Целенаправленные — чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе:

  • обзоры удовлетворенности и вовлеченности;
  • «оценка 360 градусов».

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

  • насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
  • насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
  • очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Юрист
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock detector